Binnenstadsmanagement; een praktische handleiding

3. De organisatie

Een professionele organisatie ontstaat niet in één dag. Vaak is het een kwestie van vertrouwen dat moet groeien en het stellen van realistische verwachtingspatronen. Het is belangrijk in de beginfase duidelijk aan te geven waar binnenstadsmanagement wél en (vooral) niet voor staat. Vanuit realistische doelen kan een organisatie vorm krijgen en steeds verder worden uitgebouwd. Na bewezen succes kunnen het aantal partners, de doelstellingen en de activiteiten worden verbreed, zodat een volwaardige professionele organisatie ontstaat.

De partners: wie doet wat?
Gemeente, ondernemers (detailhandel, horeca en ambulante handel) en vastgoedeigenaren worden gezien als de primaire partijen in binnenstadsmanagement. In het land zijn diverse binnenstadsmanagementorganisaties die ook zeer goed functioneren zonder vastgoedeigenaren, maar op de lange termijn is het toch gewenst deze groep erbij te betrekken. Op steeds meer plaatsen ontstaat dan ook een vereniging van vastgoedeigenaren. Daarnaast kunnen, afhankelijk van de lokale situatie, ook andere partijen aanschuiven, zoals woningbouwcorporaties, Kamer van Koophandel of bewonersorganisaties. Deze partijen hebben elkaar nodig om tot een kwaliteitsverbetering van de binnenstad te komen. Binnenstadsmanagement is dus een gezamenlijk belang, maar vraagt ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid en een gezamenlijke inzet. Het is niet vrijblijvend. Uiteindelijk zal binnenstadsmanagement altijd moeten leiden tot resultaten die ook voor de individuele partners tastbaar zijn.

Goed georganiseerde partners vormen het fundament voor een effectief binnenstadsmanagement. Van alle partners wordt verwacht dat ze representatief zijn, eenduidig naar buiten treden, middelen en kennis inbrengen, alle relevante informatie naar voren brengen, commitment tonen en gemaakte afspraken ook nakomen. De laatste tijd ontstaat steeds meer aandacht voor de consequenties van binnenstadsmanagement op de gemeentelijke organisatie en de mogelijkheden van een gemeentelijke projectorganisatie voor de binnenstad.

Organisatiestructuur
Er valt geen blauwdruk te geven voor een perfecte organisatiestructuur. De succesvolle aanpak van de ene stad kan falen in een andere stad. De keuze voor een orga-nisatiestructuur wordt onder meer bepaald door de inhoudelijke doelen van binnen-stadsmanagement, het krachtenveld in een binnenstad (hoe sterk zijn de diverse partijen georganiseerd?) en de mate van communicatie en de vertrouwensbasis tus-sen de diverse partijen.

Bij de keuze voor een organisatiestructuur spelen de volgende punten een rol:

• De intensiteit van samenwerken: Wordt gekozen voor aansturing via regulier overleg, door een convenant, een stichting en/of een binnenstadsbedrijf?
• De inzet van capaciteit: Wordt gekozen voor een taakverdelingsmodel, voor inzet van een ambtelijk binnenstadscoördinator en/of een binnenstadsmanager of voor een bureau Binnenstadsmanagement?
• Organen en besluitvorming: Waar en door wie worden welke beslissingen ge-nomen: stuurgroep, (algemeen of dagelijks) bestuur en/of werkgroepen?

Binnenstadsmanager: wel of niet zinvol?
Met name over de rol van de binnenstadsmanager wordt zeer wisselend gedacht. Waar de ene organisatie denkt niet zonder een manager te kunnen, wordt de manager in andere steden juist als (mogelijke) oorzaak van problemen gezien. Uiteraard gaat het altijd om mensenwerk en kan op de vraag of het aanstellen van een manager wel of niet zinvol is geen eensluidend antwoord worden gegeven. Ook hier gaat het dus om maatwerk, afhankelijk van doelstellingen en mogelijkheden tot taakverdeling. In het algemeen kan wel worden waargenomen dat de binnenstadsmanager zich ontwikkelt van brandjesblusser via bruggenbouwer tot bedrijfsleider binnenstad. Wanneer gekozen wordt voor een binnenstadsmanager dient in ieder geval goed gecommuniceerd te worden waar hij of zij wel en niet voor staat. Dit om verkeerde verwachtingspatronen te voorkomen.

Gedeelde financiering
Financiering rondom binnenstadsmanagement vormt in veel steden een terugkerend debat. Vaak neemt de gemeente het merendeel van de startfinanciering voor haar rekening, waarna na verloop van tijd een gezamenlijke verdeelsleutel bepaald moet worden. In principe is een volwaardig budget noodzakelijk om als binnenstadsmanagement voldoende te kunnen betekenen. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen structurele financiering (gericht op de voortgang van het binnenstadsmanagement) en projectgebonden financiering (voor afzonderlijke projecten).

Met betrekking tot de financiering geldt altijd nog de stelregel 'wie betaalt bepaalt'. Voor een onafhankelijke organisatie die werkt op basis van gelijkwaardigheid is het dus fundamenteel dat gemeente of bedrijfsleven het hierin niet laten afweten. Wanneer de resultaten voldoende worden aangetoond en uitgedragen blijkt dat het in veel steden zeer goed mogelijk is voldoende financieringsbronnen bij elkaar te brengen. Een beetje creativiteit is hierbij soms wel nodig. Het wordt problematisch als het binnenstadsmanagement onvoldoende zichtbaar is. Goed communiceren is dus opnieuw van groot belang.

In de praktijk blijken bij de financiering van binnenstadsmanagement de volgende financiële partners een rol te spelen:

• gemeenten (in 100% van de gevallen), gemiddelde bijdrage ƒ 95.000,-;
• ondernemers (in 80% van de gevallen), gemiddelde bijdrage ƒ 55.000,-;
• eigenaren (in 33% van de gevallen), gemiddelde bijdrage ƒ 20.000,-.

Voor meer informatie over financieringsstructuren kunt u terecht in het Handboek Binnenstadsmanagement (pagina 41).

>> naar hoofdstuk 4
<< terug naar de inhoudsopgave